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中小企業要結合自身的實際情況建立合適的人才選拔與培養體系

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中小企業要結合自身的實際情況建立合適的人才選拔與培養體系

發布日期:2017-12-30 作者:admin 點擊:

       人才是企業最稀奇的資源,是企業賴以生存和發展的根本,企業人才占有率的多少,人才培養和選拔的優劣直接影響到企業的發展戰略,決定企業的成敗興衰。而人才的成長又是一個艱辛漫長的過程,人才的培養則是一項全面而又細致的系統工程,人才的選拔和任用非常嚴肅認真,來不得半點虛假和馬虎。于是很多老板寄希望于人力資源部能夠精準滴幫他把人才挑選出來,但實際上很多中小企業并沒有健全的人力資源管理體系,又該如何進行干部選拔與培養?

 

【選拔篇】照這樣,企業就能選培“好”干部

一、價值觀第一

       道不同不相為謀。中小企業一般經營壓力大,生存是根本,大多老板主張業績為王。我也主張績效第一原則,但在干部選拔上一定要增加核心價值觀不符的一票否決原則。選擇與公司價值觀不符的干部無疑飲鴆止渴,慢性吸毒,最終公司都要付出慘重的代價。很多公司出問題不是外部市場和客戶問題,而是內部爭斗的結果,“堡壘最先是從內部攻破的”,“攘外必先安內”。這類的例子不勝枚舉。在核心價值觀第一這個問題上,操作建議如下:


1、公司小,經營壓力大,但老板和HR也要把公司的核心價值觀梳理出來、貼出來、講出來。要告訴所有的員工公司主張什么,反對什么。


2、不管當前有沒有能力對干部的價值觀進行評估,先在干部選拔評估表中列出這一項。稍微好點,做個簡單的表,對候選人進行360度的訪談。


3、對價值觀方面有問題的干部,可能做不到馬上辭退,但至少不應該升職、不應該安排重要的崗位,要盡快準備合適的繼任者。


二、業績為先

       在小公司里我不主張干部伯樂式的培養機制,我更建議PK競賽。儲君制是避免王權爭奪,國家內亂的手段,但我們做企業的不是一個穩定的國家,是時時游走在關門邊緣的市場競爭者,一定要在經營中選拔最優秀的管理者,企業才可以生存和發展。操作建議如下:


1、對每個崗位的晉升,都要有明確的績效要求,達到什么水平是晉升條件。對銷售團隊非常簡單,業績排名前多少的有晉升資格。這個一定要非常明確,不能模糊不清,公司內部也要有誠信體系,老板要敢給。不能學項羽,把印都玩壞了,也舍不得給人。員工都是很棒的,他們需要的是機制和平臺,不能朝令夕改,讓人不知所措?!疤斓匾云洳蛔陨?,故能長生”就是這個道理。一旦公司形成這種業績為先的風氣,不用“管理”,員工也會玩命干。


2、第一點我們講到個人業績,還要考慮團隊業績。我們看《亮劍》時有個啟示,往往英雄的團隊能培養出更多的英雄。如果過份強調個體業績,很有可能導致內部過于爭斗,協同性差。我們鼓勵適當的內部競爭,但過渡則有損組織競爭力。所以在干部晉升的條件里可以設計團隊業績指標。團隊業績不好的個體晉升比例降低。小公司總有一天也會長大,變成大團隊協同性工作,要從小養成協作意識。


三、管理潛質

       在具體的企業實踐中已經無數的證明,業績優秀的員工不一定會成為優秀的管理者。管理也是要講究潛質的。我們這里對管理者的潛質不做過多闡述。我們需要解決的是優秀員工不當經理的職業路線問題。就是很多企業都在實踐的專業技術員工多通道管理。不要以為這是大公司需要的管理工具,小公司同樣需要。公司小時管理崗位少,優秀人才的保留更加重要,沒有多通道的建立,員工職業發展沒有預期,自然萌生退意。即使不離職,也不會充分發揮他們的積極性,對企業發展不利。己欲利而利人,企業要發展,首先要讓人才發展。

 

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【使用篇】戰場”里爬出來的是將軍

一、任期制

       干部最難的問題是能上不能下。解決這個問題有很多方法,任期制是其一。在任命書或通知中約定任職期限。任期內表現平平,到期即可順利卸任。美國總統是四年一期。企業中一般三年差不多了。對于低級別的管理者,時限可以更短。還可以規定二個任期必須晉升,否則卸任。避免管理團隊的惰性。


二、儀式感

       升官發財是國人骨子里的基因。對公司而言,把一塊業務、一幫人交給一個人來管理也是一件很慎重的事。與公與私都如此重要,我建議不能草草了事,不能一個郵件就完事了。要充分發揮任命的儀式感,增加管理者的責任意識和經營壓力。想想古代皇帝登基大典,再看看我們平常是多么草率。各家公司不同,大家都要有一套自己的儀式,甚至稍繁瑣一點,都不過分。委任狀、與領導合影、團隊合影、就職演講、頒發信物等等。


三、績效考核

       我一般對員工講不談績效考核,而對中小企業的經理必須強調業績導向。做的好的重獎,做的差也要批評、給壓力,建立與之配套的激勵機制。國人臺上和臺下是二回事,但都要做。小公司兄弟情義要講,“大秤分金、小秤分銀”也要講。我對職業經理人的管理非常強調重考核,是因為發現很多企業做績效管理是對員工的績效管理,而對管理者的績效管理做的太淺。做為公司高管,抓大放小,把握核心環節。在所有的組織績效中,經理人績效管理是最重要的。


四、自我學習

       個人的成長速度與學習速度成正比,企業也是。很多時候人的發展跟不上組織進步的速度。淘汰是痛苦的,為了不痛苦,平時就要加強組織學習。大公司當然有財力辦各種培訓班,外送進修等。小公司怎么辦?其實最好的學習是工作本身和自我趨動。我曾經為一家小公司做過咨詢顧問,500多人,他的總經理對所有干部的學習就一條,每月讀一本書,然后專門在工作之余團建時分析研討。這個很厲害,團建不再是吃吃喝喝,讓人無趣,變成了學習成長、頭腦風暴、見識PK。即團建、又學習、又識別干部,一舉多得。


五、適度競爭

       公司初期,銷售很重要,如果只設一個銷售總監,風險很大。如果人數或業績到一定程度,可以考慮設多個銷售總監,即有競爭,公司的經營風險又可以分攤。小而美的團隊才更貼近客戶,更加柔性。


六、長板凳計劃

       這是借鑒籃球比賽的替補人員。中小公司最擔心的就是好不容易培養了干部,哪一天不高興,走人了。所以在內部要做好干部梯隊管理。比如要求晉升前必須培養好繼任者,否則晉升就要延遲。加入管理者的KPI等等。有些老板困惑,長板凳上實在沒人,可能外部又招不到。我的建議是:不管能不能勝任,先擺個在那。


七、輪崗

       小公司輪崗應該是不容易,人才有限,輪崗會影響業務,但從人才培養角度,輪崗是培養干部、打通內部壁壘、解決裙帶關系的重要手段。在長板凳的基礎上,有合適的儲備人才,就要進行輪崗。


八、股權安排

       中小企業老板不愿意放棄對公司的控制權,當然早期也不能放棄。如何與管理團隊分享經營收益是非常重要的課題。分紅權、虛擬股權、獎金股權化、延期支付等等,都要統籌考慮,即要培養干部,又給戴好金手銬。

 

【 退出篇:不解決現實問題的干部選拔與管理都是“紙老虎”】

       生命的本質是新陳代謝,企業也是如此。流動過大或過小都是問題。如果價值觀沒有問題,每一個干部都是中小公司最寶貴的人力財富,都不能輕言放棄。對不勝任干部的處理,也非常影響現職干部的心態。試想一個人跟一位老板干了多年,卻落得個凄涼下場,也會讓后來者心寒,人心難聚。


一、重提前面的人才管理多通道。建立與管理并行的專業通道,對不勝任的管理者或不想擔任管理的人才,平行過渡到專業通道。這個機制可以解決絕大多數的干部不適應問題,成為管理人才的蓄水池。


二、人性化的離職處理。我們也經??吹礁刹侩x職處理的不當,人走茶涼。如果是公司原因辭退或勸退,應該按照法律標準給予補償。實在公司財力有限,補償不了的,也應該以顧問的形式逐漸降溫。正常的離職,應該制造一個溫暖的氛圍,離職聚餐、感謝宴、團隊的簽名感謝信、小禮物都不為過。

 

【結束語】

       面對人才困境,許多企業的老板常常感慨:“干部用時方恨少?!?/span>


       韓愈《馬說》:世有伯樂,然后有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有。


       秦代的孫陽,因善相馬被譽為神話中掌管天馬的星辰“伯樂”而流傳千古。歷來人們以對伯樂的稱頌反映對人才的期盼。但很可惜,在久遠的歷史中,伯樂畢竟太少,怎能滿足相馬的需要?于是,韓愈發出了“千里馬常有,而伯樂不常有”的感嘆,龔自珍則從更深層的認識中寫下了“萬馬齊喑”之哀,大呼“我勸天公重抖擻,不拘一格降人才”。歷史走入現代以后,時代在變,變得越來越快,千里馬群猶如風起云涌,馳騁于神州大地?,F實進一步告訴我們,人才競出,伯樂功不可沒;同時又啟示我們,要出更多更好的人才,伯樂雖多,仍不可能去識別世上所有的馬匹。任何一位伯樂,只能在他接觸過的馬匹中選出千里馬。


       在企業的干部選拔與培養中,我們人力資源部需要去建立相應的體系去發覺企業的“千里馬”,而我們人力資源部扮演的角色就猶如企業的“伯樂”一般。

 

       世上不缺乏人才,而是發現人才的人。

       選拔和培養人才的方法很多,企業要做的是結合自身的情況選擇合適的人才選拔和培養體系。

 

本文網址:http://www.fseyqm.icu/news/381.html

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